Adviseren als tweede beroep

Het boek adviseren als tweede beroep van Hannah Nathans is een populair handboek over effectief adviseren binnen organisaties. Het boek behandelt diverse onderwerpen zoals adviesstrategieën, omgaan met weerstand, organisatiecultuur en het opbouwen van netwerken.

Inhoud

  1. Inleiding - waarom dit boek, het adviesmodel, en vijf vaardigheden.
  2. Factoren in de adviseur zelf - persoonlijk functioneren, overtuigingen, houding.
  3. Omgaan met geadviseerden - rollen, rolconflicten, adviesgesprekken, omgaan met weerstand.
  4. Inhoud van het advies - visie ontwikkelen, problemen oplossen, oplossingen selecteren.
  5. Organisatie en omgeving - positie in de organisatie, netwerken, kansen en bedreigingen.
  6. Adviesstrategieën - acceptatiestrategieën, adviesproces managen, dilemma's in de adviespraktijk.

Adviesmodel

In het boek adviseren als tweede beroep introduceert Hannah Nathans een adviesmodel dat adviseurs helpt om effectief te zijn in hun rol en om hun adviezen geaccepteerd te krijgen binnen organisaties

  1. Factoren in de adviseur zelf, dit gaat over het persoonlijk functioneren van de adviseur en omvat:
    • Persoonlijkheid
    • Overtuigingen, paradigma's en houding
    • Niveaus van functioneren (gedrag, overtuigingen, identiteit, etc.)
  2. Omgaan met geadviseerden, hier worden de vaardigheden en technieken besproken die nodig zijn om succesvol met opdrachtgevers en belanghebbenden om te gaan:
    • Rollen en rolconflicten
    • Adviesgespreksvaardigheden en -stijlen
    • Omgaan met weerstand
    • Verschillende soorten adviesgesprekken
  3. Inhoud van het advies, dit deel behandelt hoe een adviseur waardevolle inzichten en praktische oplossingen kan bieden:
    • Visie en doelstellingen ontwikkelen
    • Problemen identificeren en oplossen
    • Selectie van oplossingen
  4. Organisatie en omgeving, deze factor behandelt de interne positie van de adviseur in de organisatie en hoe ze effectief kunnen zijn binnen verschillende culturen:
    • Netwerken opbouwen
    • Omgaan met ongeschreven regels en culturen in de organisatie
    • Kansen en bedreigingen identificeren
  5. Adviesstrategieën, dit is de kern van het model en biedt richtlijnen voor het managen van adviestrajecten:
    • Acceptatiestrategieën
    • Dilemma's in de adviespraktijk
    • Marketing van eigen diensten

Het adviesmodel wordt geïllustreerd met een schema en vormt de basis voor het boek. Het helpt adviseurs om systematisch hun adviesrol te benaderen en hun invloed binnen de organisatie te vergroten.

 

Identificeren en benaderen van potentiële opdrachtgevers

In het boek Adviseren als tweede beroep bespreekt Hannah Nathans het vinden van een opdrachtgever binnen organisaties als een cruciale vaardigheid voor adviseurs. Ze geeft verschillende inzichten en tips voor het effectief identificeren en benaderen van potentiële opdrachtgevers.

  1. Definitie van de opdrachtgever:
    • Een opdrachtgever is iemand die baat heeft bij je advies en voldoende macht en invloed heeft om beslissingen te nemen en veranderingen te realiseren.
    • Het is belangrijk om de juiste persoon te vinden die kan zorgen voor draagvlak binnen de organisatie.
  2. Zoeken naar de juiste opdrachtgever:
    • Formele en informele netwerken: gebruik formele (organigrammen, functiebeschrijvingen) en informele (interne netwerken, roddelcircuit) netwerken om potentiële opdrachtgevers te identificeren.
    • Probleemherkenning: identificeer problemen of kansen binnen de organisatie waar je advies waarde kan toevoegen.
  3. Benaderen van de potentiële opdrachtgever:
    • Klantgericht denken: zorg dat je de problemen en behoeften van de opdrachtgever begrijpt voordat je een oplossing aanbiedt.
    • Behoeftenanalyse: voer een eerste gesprek met een potentiële opdrachtgever om zijn of haar behoeften en verwachtingen te peilen.
    • Communicatie en positionering: zorg voor duidelijke communicatie over je rol als adviseur, je expertise, en hoe je de opdrachtgever kunt helpen.
  4. Creëren van vraag naar je advies:
    • Expertstatus: bouw een reputatie op als deskundige door kennis te delen via presentaties, artikelen of informele netwerken.
    • Toegang tot besluitvormers: zorg dat je regelmatig contact hebt met mensen die invloed hebben op besluitvormingsprocessen.
    • Effectieve marketing: positioneer jezelf strategisch binnen de organisatie om zichtbaar te zijn voor potentiële opdrachtgevers.
  5. Onderhouden van de relatie:
    • Feedback: vraag regelmatig feedback om de relatie en het vertrouwen met je opdrachtgever te versterken.
    • Netwerk opbouwen: breid je netwerk uit binnen de organisatie om nieuwe potentiële opdrachtgevers te identificeren.

Concrete stappen uit het boek:

  • Zorg voor een goede voorbereiding en doe onderzoek naar de organisatie en de sleutelpersonen.
  • Creëer informele contactmomenten om interesse te wekken bij potentiële opdrachtgevers.
  • Wees proactief in het voorstellen van mogelijke verbeteringen of oplossingen.

 

Rollen en rolconflicten

In het boek adviseren als tweede beroep bespreekt Hannah Nathans uitgebreid het concept van rollen en rolconflicten voor interne adviseurs. Ze benadrukt dat effectieve adviseurs vaak verschillende rollen moeten aannemen, afhankelijk van de situatie en de behoeften van de opdrachtgever. Hieronder een samenvatting van haar inzichten.

Nathans onderscheidt verschillende rollen die een adviseur kan aannemen:

  1. Expert: geeft deskundig advies op basis van specifieke kennis en ervaring.
  2. Procesbegeleider: faciliteert het proces waarin de opdrachtgever zelf tot inzichten en oplossingen komt.
  3. Coach: ondersteunt de persoonlijke en professionele ontwikkeling van individuen binnen de organisatie.
  4. Mediator: bemiddelt bij conflicten tussen verschillende partijen binnen de organisatie.
  5. Analist: voert onderzoeken en analyses uit om problemen en uitdagingen te identificeren.
  6. Innovator: draagt bij aan creatief denken en innovatie binnen de organisatie.

Rolconflicten

Een rolconflict ontstaat wanneer de verwachtingen van de adviseur en de opdrachtgever (of andere belanghebbenden) met elkaar botsen. Nathans beschrijft verschillende soorten rolconflicten:

  1. Intern rolconflict:
    • Treedt op wanneer een adviseur conflicterende verwachtingen ervaart binnen één rol. Bijvoorbeeld, een expertrol combineren met een coachrol kan lastig zijn omdat de eerste directief is, terwijl de tweede juist faciliterend is.
  2. Extern rolconflict:
    • Ontstaat wanneer de verwachtingen van verschillende belanghebbenden tegenstrijdig zijn. Bijvoorbeeld, wanneer het management verwacht dat de adviseur vooral resultaten boekt, terwijl medewerkers meer aandacht willen voor het proces.
  3. Persoonlijk rolconflict:
    • Komt voor wanneer de persoonlijke waarden van de adviseur in conflict komen met de eisen van de rol. Bijvoorbeeld, wanneer een adviseur ethische bezwaren heeft tegen een strategie die de opdrachtgever wil implementeren.

Strategieën voor omgaan met rolconflicten

Hannah Nathans geeft enkele adviezen over hoe adviseurs effectief kunnen omgaan met rolconflicten:

  1. Verhelder verwachtingen:
    • Zorg voor duidelijke afspraken over rollen en verantwoordelijkheden vanaf het begin van het adviestraject.
  2. Communiceer open en transparant:
    • Bespreek conflicterende verwachtingen met de opdrachtgever om tot overeenstemming te komen.
  3. Flexibiliteit in rollen:
    • Wees bereid om je rol aan te passen aan de situatie, maar houd rekening met de grenzen van je expertise en ethiek.
  4. Zelfreflectie:
    • Reflecteer regelmatig op je eigen waarden en de manier waarop je je rollen invult.


Adviesgespreksvaardigheden

In hoofdstuk 3 van adviseren als tweede beroep bespreekt Hannah Nathans adviesgespreksvaardigheden die essentieel zijn voor adviseurs om effectief te communiceren en hun adviezen over te brengen.

  1. Verschillende soorten adviesgesprekken:
    • Nathans onderscheidt verschillende soorten adviesgesprekken, zoals kennismakingsgesprekken, probleemanalyses, adviesgesprekken zelf, en evaluatiegesprekken.
    • Elke soort gesprek vereist specifieke vaardigheden en een aangepaste benadering.
  2. Belangrijke gespreksvaardigheden:
    • Luisteren: actief luisteren is essentieel om de behoeften en zorgen van de opdrachtgever te begrijpen.
    • Samenvatten en parafraseren: zorgt ervoor dat de adviseur de opdrachtgever goed begrijpt en geeft de opdrachtgever vertrouwen.
    • Vragen stellen: gebruik open en gesloten vragen om informatie te verzamelen en de gedachten van de opdrachtgever te sturen.
    • Empathie en inlevingsvermogen: toon begrip en empathie voor de situatie en emoties van de opdrachtgever.
  3. Adviesgespreksstijlen:
    • Nathans beschrijft verschillende adviesstijlen die adviseurs kunnen hanteren, afhankelijk van de situatie:
      1. Directief: de adviseur neemt de leiding en geeft duidelijke instructies of aanbevelingen.
      2. Non-directief: de adviseur stimuleert de opdrachtgever om zelf tot inzichten te komen.
      3. Collaboratief: samenwerking tussen adviseur en opdrachtgever staat centraal.
      4. Onderwijzend: de adviseur deelt kennis en informatie om de opdrachtgever te onderwijzen.
  4. Omgaan met weerstand:
    • Weerstand is een veelvoorkomend probleem in adviesgesprekken.
    • Nathans raadt aan om weerstand niet te negeren, maar juist te erkennen en open te bespreken.
    • Gebruik empathie en zoek naar gemeenschappelijke belangen om weerstand te verminderen.
  5. Effectieve gespreksstructuur:
    • Een adviesgesprek kan effectief verlopen door het te structureren in verschillende fasen:
      1. Opening: introduceer jezelf en stel de doelen van het gesprek vast.
      2. Verkenning: verzamel informatie en verken de behoeften van de opdrachtgever.
      3. Diagnose: analyseer het probleem en bespreek mogelijke oplossingen.
      4. Advies: geef concreet advies en bespreek de implementatie ervan.
      5. Afsluiting: rond het gesprek af met een samenvatting en verdere afspraken.


Wat te doen als men niet weet wat te doen

In hoofdstuk 3 van adviseren als tweede beroep behandelt Hannah Nathans onder andere het onderwerp "wat te doen als men niet weet wat te doen." Dit specifieke onderdeel biedt advies voor adviseurs die zich in situaties bevinden waarin ze onzeker zijn over de beste aanpak of oplossing. Hier is een overzicht van haar aanpak.

  1. Erkenning van onzekerheid:
    • Nathans benadrukt dat het normaal is voor adviseurs om onzekerheid te ervaren tijdens complexe opdrachten.
    • Het is belangrijk om deze onzekerheid te erkennen en ermee om te gaan in plaats van het te negeren.
  2. Reflecteren en analyseren:
    • Neem de tijd om de situatie zorgvuldig te analyseren en reflecteer op wat de oorzaak kan zijn van de onzekerheid.
    • Overweeg de volgende vragen:
      • Is het probleem duidelijk gedefinieerd?
      • Heb ik alle relevante informatie verzameld?
      • Zijn de verwachtingen van de opdrachtgever helder?
  3. Gebruik van netwerken en collega's:
    • Schakel je professionele netwerk in om advies en inzichten te verkrijgen.
    • Bespreek de situatie met collega's of andere deskundigen voor alternatieve perspectieven.
  4. Terugvallen op kennis en ervaring:
    • Gebruik eerdere ervaringen en bekende adviesmodellen als referentiepunt.
    • Pas principes of methoden toe die in soortgelijke situaties eerder hebben gewerkt.
  5. Voorleggen aan de opdrachtgever:
    • Wees transparant met de opdrachtgever over de onzekerheid en bespreek mogelijke alternatieve benaderingen.
    • Werk samen met de opdrachtgever om de richting van het adviestraject te bepalen.
  6. Experimenteren en leren:
    • Begin met kleine experimenten om verschillende strategieën uit te proberen en feedback te verzamelen.
    • Sta open voor leren en aanpassen tijdens het adviesproces.

Praktische stappen

  • Samenvatten en terugkoppelen: vat de situatie samen voor jezelf en toets het begrip bij de opdrachtgever.
  • Scenario-analyse: werk verschillende scenario's uit om mogelijke oplossingen te identificeren.
  • Vraag om feedback: vraag regelmatig feedback van de opdrachtgever tijdens het traject om bij te sturen.

 

Omgaan met weerstand

In hoofdstuk 3 van Adviseren als tweede beroep bespreekt Hannah Nathans uitgebreid hoe adviseurs kunnen omgaan met weerstand die ze vaak tegenkomen bij het geven van adviezen.

  1. Wat is weerstand?
    • Nathans definieert weerstand als de natuurlijke reactie van mensen op veranderingen die door een advies of interventie worden geïntroduceerd.
    • Weerstand kan zich op verschillende manieren manifesteren, zoals openlijke tegenstand, ontwijkend gedrag, of schijnacceptatie.
  2. Bronnen van weerstand:
    • Persoonlijke Overtuigingen: Verschillen in overtuigingen of waarden kunnen weerstand oproepen.
    • Verandering van Macht en Invloed: Mensen kunnen bang zijn voor het verlies van hun invloed of positie.
    • Onbekendheid en Angst: Gebrek aan informatie of begrip over het advies kan angst veroorzaken.
    • Gebrek aan Vertrouwen: Wantrouwen tegenover de adviseur of het management kan weerstand vergroten.
  3. Signalen van weerstand:
    • Nathans geeft verschillende signalen van weerstand aan, waaronder:
      • Kritiek op de voorgestelde veranderingen
      • Passiviteit of ontwijkend gedrag
      • Terugtrekken van steun
      • Verkeerd begrijpen van de boodschap (opzettelijk of niet)
  4. Strategieën om met weerstand om te gaan:
    • Erkenning van weerstand:
      • De eerste stap is het erkennen en accepteren van weerstand als een natuurlijke reactie.
      • Negeer weerstand niet, maar neem het serieus en bespreek het openlijk.
    • Luisteren en begrijpen:
      • Actief luisteren naar de zorgen en bezwaren van betrokkenen om hun perspectieven te begrijpen.
      • Samenvatten en parafraseren om aan te tonen dat hun standpunt begrepen wordt.
    • Open en transparant communiceren:
      • Wees duidelijk over de redenen voor verandering en de voordelen ervan.
      • Zorg voor realistische verwachtingen en geef toe als je het antwoord niet weet.
    • Betrek betrokkenen bij de oplossing:
      • Betrek de personen die weerstand bieden actief bij het oplossen van problemen.
      • Vraag om hun input en ideeën om draagvlak te creëren.
    • Versterken van vertrouwen:
      • Bouw vertrouwen op door betrouwbaar en consistent te handelen.
      • Toon empathie en begrip voor hun zorgen.
    • Flexibiliteit in aanpak:
      • Sta open voor aanpassingen in de voorgestelde strategieën om tegemoet te komen aan de zorgen van betrokkenen.
      • Overweeg alternatieve benaderingen die minder weerstand oproepen.

Toepassing in adviesgesprekken

  • Nathans raadt aan om tijdens adviesgesprekken weerstand actief te monitoren en direct aan te pakken.
  • Het is belangrijk om een balans te vinden tussen standvastig zijn in de doelen en flexibel in de aanpak.

 

Vier manieren van weten of kennen

In hoofdstuk 4 van Adviseren als tweede beroep, dat gaat over de inhoud van het advies, beschrijft Hannah Nathans de vier manieren van weten of kennen. Ze verwijst naar verschillende kennisbronnen die een adviseur kan benutten bij het analyseren van problemen en het formuleren van adviezen. Deze vier manieren van kennen zijn:

  1. Empirisch weten (feiten):
    • Beschrijving: het gaat hierbij om kennis gebaseerd op waarneembare en objectieve feiten.
    • Voorbeelden: cijfers, statistieken, onderzoeksresultaten.
    • Toepassing: gebruik empirische gegevens om situaties te analyseren en problemen te definiëren.
  2. Conceptueel weten (modellen en theorieën):
    • Beschrijving: kennis die voortkomt uit modellen, theorieën en concepten die inzicht geven in patronen en relaties.
    • Voorbeelden: organisatietheorieën, managementmodellen, diagnostische frameworks.
    • Toepassing: gebruik conceptuele kennis om de situatie in een breder kader te plaatsen en relaties tussen variabelen te identificeren.
  3. Ervaringsweten (praktijkkennis):
    • Beschrijving: kennis die is opgedaan door persoonlijke ervaringen, zowel door de adviseur zelf als door anderen.
    • Voorbeelden: ervaringen van eerdere projecten, "best practices" in de branche.
    • Toepassing: pas ervaringskennis toe om praktische oplossingen te vinden die in vergelijkbare situaties succesvol zijn gebleken.
  4. Intuïtief weten (inzichten en voorgevoelens):
    • Beschrijving: kennis die voortkomt uit intuïtie, instincten of een voorgevoel.
    • Voorbeelden: inzichten die voortkomen uit een combinatie van ervaring en onderbewuste signalen.
    • Toepassing: intuïtief weten kan leiden tot innovatieve ideeën of het herkennen van verborgen patronen die niet direct zichtbaar zijn.

 

Integratie van de vier manieren van weten

Nathans stelt dat een effectieve adviseur alle vier de manieren van weten moet integreren om tot een holistisch en overtuigend advies te komen. Elk type kennis draagt bij aan een completer beeld van de situatie en maakt het mogelijk om diepere inzichten te krijgen en robuuste oplossingen te formuleren.

Praktisch gebruik

Bij het opstellen van een advies moet een adviseur rekening houden met het volgende:

  • Balans: vind een balans tussen de verschillende manieren van kennen.
  • Onderbouwing: gebruik empirische en conceptuele kennis om intuïtieve of ervaringskennis te onderbouwen.
  • Openheid: sta open voor intuïtieve inzichten, maar toets ze altijd aan feiten en modellen.

 

Visie ontwikkelen

In hoofdstuk 4 van Adviseren als tweede beroep schrijft Hannah Nathans over het ontwikkelen van een visie als onderdeel van de inhoud van het advies. Ze benadrukt het belang van een heldere visie om richting te geven aan het adviesproces en de opdrachtgever te helpen een duidelijk beeld te krijgen van het einddoel.

  1. Definitie van visie:
    • Een visie is een helder, inspirerend beeld van de toekomst zoals gewenst door de organisatie of opdrachtgever.
    • Het dient als een leidraad voor strategische beslissingen en acties.
  2. Belang van een visie:
    • Richting geven: een visie helpt bij het bepalen van doelen en prioriteiten.
    • Motiveren: het inspireert en motiveert medewerkers om zich in te zetten voor een gemeenschappelijk doel.
    • Coördineren: het creëert een kader waarin medewerkers samenwerken naar hetzelfde einddoel.
  3. Proces van Visie Ontwikkelen: Nathans beschrijft het proces van visieontwikkeling als volgt:
    • Informatie verzamelen: verzamel gegevens over de huidige situatie en toekomstige trends.
    • Trends analyseren: identificeer relevante ontwikkelingen en hun impact op de organisatie.
    • Brainstormen: organiseer creatieve sessies om nieuwe ideeën en mogelijkheden te genereren.
    • Formuleren van de visie: ontwikkel een inspirerende en duidelijke visie die realistisch en haalbaar is.
    • Toetsen en fijnslijpen: leg de visie voor aan belangrijke stakeholders en verfijn deze op basis van hun feedback.
  4. Kenmerken van een goede visie:
    • Duidelijk: iedereen in de organisatie moet de visie kunnen begrijpen.
    • Inspirerend: de visie moet motiveren en medewerkers enthousiasmeren.
    • Realistisch: de visie moet haalbaar zijn binnen de middelen en mogelijkheden van de organisatie.
    • Ambitieus: het moet uitdagend zijn en de organisatie aansporen tot groei.
  5. De rol van de adviseur:
    • Faciliteren: de adviseur moet het proces van visieontwikkeling faciliteren en de juiste vragen stellen.
    • Uitdagen: daag de opdrachtgever uit om ambitieus te denken en buiten de bestaande kaders te kijken.
    • Coördineren: zorg voor een goed gecoördineerd proces waarbij alle betrokkenen gehoord worden.

Praktische tips:

  • Visualisatie: gebruik visualisaties zoals scenario's, metaforen of symbolen om de visie tastbaar te maken.
  • Communicatie: zorg dat de visie helder en consequent wordt gecommuniceerd naar alle betrokkenen.
  • Vertaling naar strategie: vertaal de visie naar concrete strategische doelstellingen en actieplannen.



Doelstellingen ontwikkelen

In hoofdstuk 4 van Adviseren als tweede beroep beschrijft Hannah Nathans het proces van het ontwikkelen van doelstellingen als essentieel onderdeel van de inhoud van het advies.

  1. Het belang van duidelijke doelstellingen:
    • Doelstellingen geven richting en focus aan het adviestraject.
    • Ze helpen bij het definiëren van wat succes betekent en hoe het kan worden gemeten.
  2. Kenmerken van goede doelstellingen:
    • Specifiek: duidelijk en concreet geformuleerd.
    • Meetbaar: zodanig dat de voortgang en het succes kunnen worden geëvalueerd.
    • Acceptabel: geaccepteerd door alle belanghebbenden.
    • Realistisch: realiseerbaar binnen de beschikbare middelen.
    • Tijdsgebonden: voorzien van een duidelijke tijdlijn.
  3. Proces van doelstellingen ontwikkelen: Nathans beschrijft een gestructureerd proces voor het ontwikkelen van doelstellingen:
    • Analyse van de huidige situatie: begrijp eerst de huidige situatie door gegevens en inzichten te verzamelen.
    • Visie vertalen naar doelstellingen: gebruik de visie van de organisatie als leidraad om strategische doelstellingen te definiëren.
    • Identificeren van prioriteiten: bepaal welke doelen het meest urgent zijn en stel prioriteiten.
    • Formuleren van doelstellingen: maak de doelstellingen concreet en zorg ervoor dat ze voldoen aan de SMART-criteria.
    • Communiceren van doelstellingen: zorg ervoor dat alle betrokkenen de doelstellingen begrijpen en ermee akkoord gaan.
  4. Doelen op verschillende niveaus:
    • Nathans raadt aan om doelstellingen te definiëren op verschillende niveaus:
      • Strategisch niveau: overkoepelende doelen die betrekking hebben op de lange termijn visie van de organisatie.
      • Tactisch niveau: middellange termijn doelen die de strategische doelen ondersteunen.
      • Operationeel niveau: korte termijn doelen gericht op dagelijkse activiteiten.
  5. Monitoring en evaluatie:
    • Het is belangrijk om regelmatig de voortgang van de doelen te evalueren en waar nodig bij te sturen.
    • Gebruik indicatoren en meetpunten om objectief de vooruitgang te meten.
  6. Rol van de adviseur:
    • Facilitator: begeleid het proces van doelstellingen ontwikkelen door de juiste vragen te stellen en discussie te faciliteren.
    • Uitdager: daag de opdrachtgever uit om ambitieuzere doelen te stellen en buiten de bestaande kaders te denken.
    • Ondersteuner: bied praktische hulp bij het formuleren en evalueren van de doelstellingen.



Problemen oplossen

In hoofdstuk 4 van adviseren als tweede beroep bespreekt Hannah Nathans het proces van probleemoplossing als essentieel onderdeel van de inhoud van het advies. Ze biedt een gestructureerde aanpak voor het oplossen van problemen binnen organisaties en benadrukt dat het effectief aanpakken van problemen leidt tot bruikbare en geaccepteerde adviezen.

Het probleemoplossingsproces dat Nathans voorstelt omvat de volgende stappen:

  1. Probleemdefinitie:
    • Belang van een goede definitie: een duidelijk gedefinieerd probleem vormt de basis voor effectieve oplossingen.
    • Technieken: gebruik technieken zoals probleemstructurering, brainstormen of interviews om het probleem scherp te definiëren.
    • Vraagstelling formuleren: stel een probleemvraag die het probleem kernachtig samenvat.
  2. Informatie verzamelen:
    • Verzamel relevante gegevens en inzichten die nodig zijn om het probleem volledig te begrijpen.
    • Maak gebruik van empirisch, conceptueel, ervarings- en intuïtief weten.
  3. Analyse en diagnosestelling:
    • Analyseer de verzamelde informatie om onderliggende oorzaken en patronen te identificeren.
    • Maak gebruik van diagnostische modellen en frameworks om de situatie te begrijpen.
  4. Visie ontwikkelen:
    • Ontwikkel een visie op de gewenste toekomstige situatie op basis van de analyse.
    • Zorg dat deze visie inspirerend, haalbaar en meetbaar is.
  5. Oplossingen genereren:
    • Organiseer creatieve sessies (zoals brainstormen) om mogelijke oplossingen te genereren.
    • Gebruik conceptuele modellen en ervaring om oplossingen te structureren.
  6. Selecteren van de beste oplossing:
    • Ontwikkel criteria op basis waarvan de oplossingen beoordeeld kunnen worden.
    • Beoordeel de oplossingen op haalbaarheid, impact en acceptatie.
  7. Implementatie van de oplossing:
    • Ontwikkel een actieplan voor de implementatie van de geselecteerde oplossing.
    • Betrek belanghebbenden bij het proces om draagvlak te creëren.
  8. Evaluatie van het resultaat:
    • Evalueer na implementatie of de oplossing het gewenste resultaat heeft opgeleverd.
    • Gebruik de feedback om het adviesproces te verbeteren.

Aanvullende tips

  • Betrek belanghebbenden: zorg dat de belanghebbenden vanaf het begin betrokken worden bij de probleemdefinitie en oplossing.
  • Flexibiliteit: sta open voor bijsturing tijdens het adviestraject.
  • Communicatie: communiceer duidelijk en consistent over de voortgang en resultaten.



Selecteren van oplossingen

In hoofdstuk 4 van Adviseren als tweede beroep, bespreekt Hannah Nathans het selecteren van oplossingen als een essentieel onderdeel van de inhoud van het advies.

  1. Het belang van selectiecriteria:
    • Definiëren van criteria: om tot een goede keuze te komen, is het belangrijk om eerst duidelijke selectiecriteria te definiëren.
    • Voorbeelden van criteria:
      • Effectiviteit: in welke mate draagt de oplossing bij aan het oplossen van het probleem?
      • Haalbaarheid: is de oplossing haalbaar binnen de beschikbare middelen en tijd?
      • Acceptatie: zal de oplossing worden geaccepteerd door alle belanghebbenden?
      • Risico's: wat zijn de potentiële risico's en hoe kunnen deze worden beheerd?
  2. Genereren van oplossingsalternatieven:
    • Creativiteit stimuleren: organiseer creatieve sessies om verschillende oplossingsmogelijkheden te genereren.
    • Brede scope: denk aan zowel korte termijn als lange termijn oplossingen, en overweeg innovatieve benaderingen.
    • Inclusief betrekken: betrek belanghebbenden bij dit proces om een breed scala aan ideeën te verkrijgen.
  3. Selectieproces van oplossingen:
    • Beoordeling aan de hand van criteria: beoordeel elk alternatief op basis van de vastgestelde criteria.
    • Wegen van criteria: geef verschillende criteria een gewicht op basis van hun belang voor het adviestraject.
    • Matrix voor beoordeling: gebruik een matrix om de oplossingen te vergelijken op basis van hun scores op de verschillende criteria.
  4. Prioriteren en beslissen:
    • Rangschikking van oplossingen: rangschik de oplossingen op basis van hun totale scores.
    • Kiezen van de beste oplossing: kies de oplossing die het beste voldoet aan de criteria en de hoogste prioriteit heeft.
    • Afwegingen: maak duidelijke afwegingen als geen enkele oplossing ideaal is.
  5. Presenteren van de geselecteerde oplossing:
    • Duidelijke argumentatie: presenteer de gekozen oplossing met duidelijke argumenten en onderbouwing.
    • Communicatiestrategie: ontwikkel een communicatiestrategie om de oplossing aan alle belanghebbenden over te brengen en acceptatie te bevorderen.

Praktische tips

  • Flexibiliteit: sta open voor aanpassingen in de oplossing op basis van feedback van belanghebbenden.
  • Realiteitscheck: zorg dat de geselecteerde oplossing realistisch en uitvoerbaar is.
  • Monitoring: stel een plan op voor het monitoren van de implementatie en het bijsturen indien nodig.



Interne positie

In hoofdstuk 5 van Adviseren als tweede beroep, bespreekt Hannah Nathans de interne positie van de adviseur in de organisatie. Ze legt uit dat de effectiviteit van een adviseur sterk afhankelijk is van zijn of haar positie binnen de organisatie en geeft praktische adviezen om deze positie te verbeteren.

  1. Definitie van de interne positie:
    • Interne positie: de plek die de adviseur inneemt binnen het interne netwerk van de organisatie, inclusief de mate van invloed en relaties met andere belanghebbenden.
  2. Belang van een sterke interne positie:
    • Invloed en acceptatie: een sterke interne positie vergroot de kans dat adviezen geaccepteerd en geïmplementeerd worden.
    • Netwerken: een goed netwerk binnen de organisatie maakt het gemakkelijker om toegang te krijgen tot belangrijke informatie en invloedrijke mensen.
  3. Factoren die de interne positie beïnvloeden:
    • Formele structuur: de formele hiërarchische positie en toewijzing van middelen.
    • Informele netwerken: de ongeschreven regels, machtsstructuren, en informele relaties die invloed hebben op besluitvorming.
    • Reputatie en vertrouwen: de geloofwaardigheid en het vertrouwen dat anderen hebben in de adviseur.
    • Betrokkenheid bij belangrijke projecten: deelname aan strategische projecten kan de zichtbaarheid en invloed van de adviseur vergroten.
  4. Verbeteren van de interne positie: Nathans biedt enkele strategische stappen om de interne positie van een adviseur te versterken:
    • Relaties opbouwen: investeer in het opbouwen van goede relaties met sleutelpersonen binnen de organisatie.
    • Inzicht in organisatiecultuur: begrijp de cultuur en de ongeschreven regels van de organisatie.
    • Zichtbaarheid verhogen: zorg voor zichtbaarheid door deel te nemen aan strategische projecten en regelmatig in contact te komen met management.
    • Expertise benadrukken: positioneer jezelf als een betrouwbare expert door regelmatig waardevolle inzichten te delen.
    • Omgaan met politieke spelletjes: wees bewust van interne politieke spelletjes en ontwikkel strategieën om hiermee om te gaan zonder je integriteit te verliezen.
  5. Advies aan adviseurs:
    • Permanente positie: streef naar een positie waarin je als onmisbare partner wordt gezien, in plaats van alleen als een externe adviseur.
    • Marketing van diensten: verkoop je diensten actief binnen de organisatie en benadruk de waarde die je kunt toevoegen.
    • Zelfreflectie: evalueer regelmatig je eigen positie en stel strategieën op om je invloed verder te vergroten.


Omgaan met verschillende culturen

In hoofdstuk 5 van Adviseren als tweede beroep, behandelt Hannah Nathans het onderwerp organisatie en omgeving. Binnen dit hoofdstuk bespreekt ze ook hoe adviseurs kunnen omgaan met verschillende organisatieculturen. Ze benadrukt het belang van inzicht in en aanpassing aan de cultuur van de organisatie waarin je als adviseur werkt.

  1. Begrip van organisatiecultuur:
    • Definitie: organisatiecultuur is het geheel van normen, waarden, ongeschreven regels, gedragspatronen en symbolen die binnen een organisatie bestaan.
    • Belang: het begrijpen van de cultuur helpt adviseurs bij het ontwikkelen van passende adviesstrategieën.
  2. Typologieën van organisatieculturen:
    • Nathans noemt verschillende benaderingen om organisatieculturen te typeren:
      1. Deal & Kennedy: snelheid van feedback en mate van risico.
      2. Quinn & Rohrbaugh: concurrerende waardenmodel (flexibiliteit versus beheersing, interne versus externe focus).
      3. Hofstede: nationale culturen (machtsafstand, individualisme, masculiniteit, onzekerheidsvermijding, lange/korte termijn).
  3. Diagnose van organisatiecultuur:
    • Gebruik verschillende technieken om de organisatiecultuur te diagnosticeren, zoals:
      • Observatie: let op gedragspatronen en omgangsvormen.
      • Interviews: vraag medewerkers naar normen, waarden en overtuigingen.
      • Documentenanalyse: analyseer interne communicatie, missie en visie.
  1. Omgaan met verschillende culturen:
    • Aanpassen aan de cultuur:
      • Pas je adviesstijl aan op de cultuur (directief in een hiërarchische cultuur, faciliterend in een open cultuur).
    • Bruggen bouwen:
      • Zoek naar gemeenschappelijke waarden om samenwerking te bevorderen.
    • Inzicht in machtsverhoudingen:
      • Begrijp de machtsverhoudingen en speel hierop in bij het ontwikkelen van strategieën.
    • Stakeholders betrekken:
      • Betrek verschillende belanghebbenden in het adviesproces om draagvlak te creëren.
  1. Adviesstrategie op basis van cultuur:
    • Pas de adviesstrategie aan op de cultuur:
      • Hiërarchische cultuur: gebruik formele rapportages en richt je op de top.
      • Marktcultuur: focus op kwantificeerbare resultaten en concurrentievoordeel.
      • Familiecultuur: benadruk samenwerking en consensus.
      • Adhocratie: benadruk innovatie en creativiteit.

Samenvatting en belang

  • Nathans benadrukt dat een diep begrip van de organisatiecultuur essentieel is voor succesvolle advisering.
  • Door inzicht in de cultuur kunnen adviseurs weerstand beter voorspellen en passende strategieën ontwikkelen.



Omgaan met de ongeschreven regels in de organisatie

In hoofdstuk 5 van Adviseren als tweede beroep, dat gaat over de organisatie en omgeving, bespreekt Hannah Nathans het omgaan met de ongeschreven regels binnen organisaties. Ongeschreven regels verwijzen naar de normen en waarden die binnen een organisatie bestaan maar niet formeel zijn vastgelegd. Ze spelen een belangrijke rol in de manier waarop zaken worden gedaan en kunnen het adviesproces aanzienlijk beïnvloeden.

  1. Belang van ongeschreven regels:
    • Normen en gedragingen: ongeschreven regels zijn normen en gedragingen die algemeen geaccepteerd zijn binnen een organisatie, hoewel ze niet formeel zijn vastgelegd.
    • Macht en invloed: ze kunnen het gedrag van mensen binnen de organisatie sterk beïnvloeden, inclusief de mate van macht en invloed die personen en groepen uitoefenen.
  2. Voorbeelden van ongeschreven regels:
    • Communicatie: welke kanalen en stijlen van communicatie zijn effectief.
    • Besluitvorming: wie zijn de informele besluitvormers en wat zijn de procedures voor het nemen van beslissingen.
    • Status en Macht: hoe status en macht informeel worden toegekend en gebruikt.
  3. Belang voor adviseurs:
    • Nathans benadrukt dat het kennen en begrijpen van de ongeschreven regels essentieel is voor adviseurs om effectief te opereren binnen organisaties.
    • Het niet kennen van deze regels kan leiden tot weerstand en mislukking van het adviesproces.
  4. Omgaan met ongeschreven regels: Nathans geeft enkele strategieën om succesvol om te gaan met de ongeschreven regels:
    • Observatie:
      • Besteed aandacht aan gedragingen en communicatiepatronen om inzicht te krijgen in de informele regels.
      • Let op hoe beslissingen werkelijk worden genomen in plaats van hoe ze officieel zouden moeten worden genomen.
    • Interviews en informele gesprekken:
      • Voer informele gesprekken met verschillende medewerkers op verschillende niveaus om de ongeschreven regels te ontdekken.
      • Stel vragen zoals: ‘wat gebeurt hier meestal bij dit soort kwesties?’
    • Relaties opbouwen:
      • Bouw relaties op met sleutelpersonen binnen het informele netwerk om inzicht te krijgen in de organisatiecultuur.
      • Deze relaties kunnen helpen om beter te begrijpen hoe je adviezen effectief kunt communiceren en implementeren.
    • Aanpassen van adviesstijl:
      • Pas je adviesstijl aan op basis van de ongeschreven regels.
      • Bijvoorbeeld, als informele besluitvorming belangrijk is, zorg ervoor dat je invloedrijke informele leiders vroegtijdig betrekt bij het adviesproces.
    • Zelfreflectie:
      • Reflecteer regelmatig op je eigen percepties en vooroordelen om te voorkomen dat deze je begrip van de organisatiecultuur vertroebelen.
  5. Concluderende gedachten:
    • Het begrijpen en rekening houden met ongeschreven regels kan de acceptatie van adviezen aanzienlijk vergroten.
    • Adviseurs moeten zich bewust zijn van hun eigen invloed op deze regels en ze indien nodig strategisch benutten.



Netwerken

In hoofdstuk 5 van Adviseren als tweede beroep, bespreekt Hannah Nathans het belang van netwerken voor adviseurs en geeft ze strategieën om effectieve netwerken op te bouwen binnen organisaties. Hier is een overzicht van haar inzichten en aanbevelingen over dit onderwerp:

  1. Waarom netwerken belangrijk is voor adviseurs:
    • Invloed en draagvlak: een sterk netwerk stelt adviseurs in staat om invloed uit te oefenen en draagvlak te creëren voor hun adviezen.
    • Toegang tot informatie: via netwerken krijgen adviseurs toegang tot waardevolle informatie over de organisatie en haar medewerkers.
    • Ondersteuning: netwerken bieden ondersteuning bij het oplossen van complexe problemen en het omgaan met weerstand.
  2. Verschillende soorten netwerken:
    • Formele netwerken: deze omvatten officiële hiërarchieën, functiebeschrijvingen en rapportagelijnen.
    • Informele netwerken: betreffen de persoonlijke relaties en invloedrijke individuen die niet formeel vastliggen maar grote invloed hebben.
    • Externe netwerken: relaties buiten de organisatie, zoals branchegenoten, klanten en andere externe belanghebbenden.
  3. Strategieën voor het opbouwen van een netwerk: Nathans biedt praktische strategieën voor het ontwikkelen van effectieve netwerken:
    • Identificeer sleutelpersonen:
      • Zoek naar mensen met invloed, kennis en macht binnen de formele en informele structuren.
      • Bouw relaties op met mensen die strategisch belangrijk zijn voor je adviesopdracht.
    • Onderhoud relaties:
      • Besteed tijd aan het regelmatig onderhouden van contacten, ook als je ze niet direct nodig hebt.
      • Stuur af en toe een e-mail of organiseer een informeel gesprek om relaties levend te houden.
    • Wees proactief:
      • Wacht niet tot mensen naar je toe komen, maar neem zelf het initiatief om nieuwe contacten te leggen.
      • Neem deel aan projecten, werkgroepen en informele bijeenkomsten.
    • Waarde toevoegen:
      • Zorg dat je waarde toevoegt in je netwerk door kennis te delen en ondersteuning te bieden.
      • Wees betrouwbaar en houd je aan afspraken om vertrouwen op te bouwen.
    • Diversificatie van je netwerk:
      • Zorg voor een divers netwerk met mensen uit verschillende afdelingen, functieniveaus en externe organisaties.
      • Dit vergroot je toegang tot informatie en verschillende perspectieven.
  4. De rol van de adviseur:
    • Facilitator: een adviseur moet zijn netwerk kunnen gebruiken om communicatie en samenwerking tussen verschillende delen van de organisatie te faciliteren.
    • Verbinder: zorg dat je verschillende belanghebbenden met elkaar in contact brengt en verbind mensen met gedeelde interesses.
  5. Netwerken in verschillende organisatieculturen:
    • Pas je netwerkstrategie aan op basis van de organisatiecultuur:
      • Hiërarchisch: zoek naar invloedrijke individuen binnen de formele structuur.
      • Familiebedrijf: bouw persoonlijke relaties op met sleutelpersonen.
      • Innovatieve Cultuur: richt je op medewerkers met creatieve ideeën en ondernemersgeest.

Samenvatting en belang

  • Nathans benadrukt dat een effectief netwerk essentieel is voor het succes van een adviseur.
  • Netwerken moeten worden opgebouwd met strategische doelen en met aandacht voor diversiteit en duurzaamheid.



Acceptatiestrategieën

In hoofdstuk 6 van Adviseren als tweede beroep, bespreekt Hannah Nathans verschillende adviesstrategieën, waaronder acceptatiestrategieën. Deze strategieën zijn gericht op het vergroten van de acceptatie van adviezen binnen een organisatie, zodat de adviezen daadwerkelijk worden geïmplementeerd en tot resultaten leiden.

  1. Het belang van acceptatie:
    • Essentieel voor succes: adviezen zijn pas effectief als ze worden geaccepteerd en geïmplementeerd door de organisatie.
    • Invloed van cultuur en context: de mate van acceptatie hangt af van de organisatiecultuur, machtsverhoudingen en context.
  2. Factoren die acceptatie beïnvloeden:
    • Machtsverhoudingen: de positie van de adviseur en de mate van invloed van belanghebbenden.
    • Interpersoonlijke relaties: vertrouwen en samenwerking tussen de adviseur en de opdrachtgever.
    • Communicatie: de duidelijkheid en overtuigingskracht van de communicatie over het advies.
    • Organisatiecultuur: hoe de cultuur van de organisatie staat tegenover veranderingen en advies van buitenaf.
  3. Strategieën voor acceptatie: Nathans beschrijft verschillende strategieën om de acceptatie van adviezen te vergroten:
    • Meenemen van belanghebbenden:
      • Betrek belanghebbenden vanaf het begin bij het adviesproces.
      • Organiseer workshops en brainstormsessies om hun input te verzamelen.
    • Duidelijke argumentatie:
      • Onderbouw je advies met overtuigende argumenten en feiten.
      • Gebruik visuele hulpmiddelen zoals grafieken en diagrammen om de boodschap te versterken.
    • Communicatiestrategie:
      • Ontwikkel een strategie om het advies effectief te communiceren.
      • Pas de boodschap aan op verschillende doelgroepen binnen de organisatie.
    • Rolmodellen en ambassadeurs:
      • Identificeer invloedrijke personen binnen de organisatie die als ambassadeur kunnen fungeren.
      • Gebruik hun steun om het advies te promoten en weerstand te verminderen.
    • Pilots en proefprojecten:
      • Voer pilots of proefprojecten uit om het advies in de praktijk te testen.
      • Verzamel feedback en bewijs van succes om draagvlak te creëren voor bredere implementatie.
    • Oplossen van weerstand:
      • Wees bewust van mogelijke weerstand en ontwikkel strategieën om dit te verminderen.
      • Luister naar bezwaren en toon empathie voor zorgen van belanghebbenden.
    • Aanpassen aan de cultuur:
      • Pas de adviesstijl en strategie aan op de cultuur van de organisatie.
      • In een hiërarchische cultuur kan een directieve aanpak effectiever zijn, terwijl een participatieve stijl beter werkt in een egalitaire cultuur.
  4. Implementatiestrategieën:
    • Stapsgewijze implementatie:
      • Begin met kleine stappen om succes te boeken en vertrouwen op te bouwen.
    • Betrek management:
      • Zorg dat het hogere management betrokken en zichtbaar is bij de implementatie.



Wie in welke volgorde?

In hoofdstuk 6 van Adviseren als tweede beroep bespreekt Hannah Nathans het onderwerp "wie in welke volgorde" als onderdeel van adviesstrategieën. Dit aspect richt zich op de volgorde waarin verschillende belanghebbenden binnen een organisatie benaderd moeten worden om het advies effectief te laten zijn en acceptatie te bevorderen.

  1. Identificatie van belanghebbenden:
    • Sleutelspelers: identificeer belangrijke personen die invloed hebben op de besluitvorming en implementatie van adviezen.
    • Directe en indirecte belanghebbenden: denk aan zowel directe belanghebbenden (zoals opdrachtgever en projectteam) als indirecte belanghebbenden (zoals andere afdelingen, management en externe partijen).
  2. Verschillende groepen betrekken:
    • Opdrachtgever:
      • Betrek de opdrachtgever in een vroeg stadium om zijn of haar verwachtingen en behoeften duidelijk te krijgen.
    • Topmanagement:
      • Zorg voor steun van het topmanagement om legitimiteit en zichtbaarheid te vergroten.
    • Formele en informele leiders:
      • Betrek formele leiders (zoals afdelingshoofden) en informele leiders (zoals invloedrijke medewerkers) om draagvlak te creëren.
  3. Stappenplan voor benadering:
    • Nathans stelt een stappenplan voor om belanghebbenden in de juiste volgorde te benaderen:
    • Stap 1: opdrachtgever:
      • Bespreek het adviestraject eerst met de opdrachtgever om een gedeelde visie en doelen vast te stellen.
    • Stap 2: topmanagement:
      • Zorg dat het topmanagement op de hoogte is van het adviestraject en steun biedt.
    • Stap 3: formele en informele leiders:
      • Identificeer en betrek leiders met invloed op de implementatie van het advies.
    • Stap 4: directe belanghebbenden:
      • Betrek medewerkers die direct worden beïnvloed door het advies en laat hen input leveren.
    • Stap 5: brede organisatie:
      • Communiceer de adviezen naar de bredere organisatie zodra de belangrijkste belanghebbenden geïnformeerd en betrokken zijn.
  4. Volgorde bepaald door organisatiecultuur:
    • De volgorde van benadering kan variëren afhankelijk van de organisatiecultuur:
      • Hiërarchische cultuur: begin met formele leiders en volg de hiërarchische structuur.
      • Egalitaire cultuur: betrek medewerkers uit alle lagen van de organisatie om draagvlak te creëren.
  5. Communicatie van adviezen:
    • Aanpassen aan doelgroep:
      • Pas de communicatie aan op de specifieke doelgroep.
      • Topmanagement waardeert vaak strategische inzichten, terwijl medewerkers meer praktisch advies willen.
    • Transparantie en consistentie:
      • Zorg voor transparante en consistente communicatie gedurende het hele adviestraject.



Managen van het adviesproces

In hoofdstuk 6 van Adviseren als tweede beroep bespreekt Hannah Nathans strategieën voor het managen van het adviesproces. Ze benadrukt dat het effectief begeleiden van dit proces essentieel is om het advies succesvol te implementeren en te zorgen voor acceptatie bij alle belanghebbenden.

  1. Voorbereidingsfase:
    • Opdracht en doelen definiëren:
      • Zorg voor een duidelijke definitie van de adviesopdracht, inclusief de gewenste doelen en resultaten.
      • Stem deze af met de opdrachtgever om misverstanden te voorkomen.
    • Analyse van context en stakeholders:
      • Voer een grondige analyse uit van de organisatiecontext en identificeer belangrijke belanghebbenden.
      • Begrijp de organisatiecultuur en machtsstructuren.
  2. Diagnosefase:
    • Probleemanalyse:
      • Identificeer de kernproblemen door middel van gegevensverzameling, interviews en observaties.
    • Formuleren van de adviesvraag:
      • Vat de analyse samen in een duidelijke adviesvraag die de basis vormt voor het verdere proces.
  3. Ontwikkelen van oplossingen:
    • Genereren van oplossingsalternatieven:
      • Organiseer brainstormsessies en gebruik creatieve technieken om verschillende oplossingen te genereren.
    • Selecteren van de beste oplossing:
      • Stel criteria op en gebruik deze om de meest effectieve oplossing te selecteren.
  4. Presentatie van advies en acceptatie:
    • Adviesrapport schrijven:
      • Schrijf een duidelijk en gestructureerd adviesrapport dat aansluit bij de behoeften van de opdrachtgever.
    • Communicatiestrategie:
      • Ontwikkel een strategie om het advies effectief te communiceren naar alle belanghebbenden.
    • Overtuigingskracht:
      • Zorg voor overtuigende argumenten en bewijs om de acceptatie van het advies te bevorderen.
  5. Implementatiefase:
    • Implementatieplan ontwikkelen:
      • Stel een gedetailleerd plan op voor de implementatie van het advies, inclusief tijdlijn, middelen en verantwoordelijkheden.
    • Begeleiding van de implementatie:
      • Begeleid de implementatie en bied ondersteuning waar nodig om obstakels weg te nemen.
    • Training en coaching:
      • Zorg voor de juiste training en coaching van medewerkers om de implementatie te ondersteunen.
  6. Evaluatie en bijsturing:
    • Evaluatie van resultaten:
      • Evalueer de resultaten van de implementatie en vergelijk deze met de oorspronkelijke doelen.
    • Bijsturen en continu verbeteren:
      • Pas het advies en de implementatiestrategie aan op basis van de evaluatie en feedback.

Kernpunten voor succesvol management van het adviesproces

  • Communicatie:
    • Houd communicatiekanalen open en zorg voor regelmatige updates aan belanghebbenden.
  • Flexibiliteit:
    • Wees flexibel en pas je aanpak aan op veranderende omstandigheden of feedback.
  • Stakeholdermanagement:
    • Bouw relaties op met sleutelpersonen en zorg voor hun betrokkenheid gedurende het proces.



Dilemma’s in de adviespraktijk

In hoofdstuk 6 van Adviseren als tweede beroep bespreekt Hannah Nathans verschillende dilemma's die adviseurs in hun praktijk kunnen tegenkomen. Ze benadrukt dat het herkennen en effectief omgaan met deze dilemma's essentieel is voor het succesvol uitvoeren van een adviestraject.

  1. Dilemma tussen standvastigheid en flexibiliteit:
    • Standvastigheid: blijf trouw aan je visie en het adviesmodel dat je hebt ontwikkeld.
    • Flexibiliteit: pas je aanpak aan op veranderende omstandigheden of feedback van de opdrachtgever.
    • Oplossing: zoek een balans door duidelijke doelen te stellen, maar flexibel te blijven in de methoden om die doelen te bereiken.
  2. Dilemma tussen betrokkenheid en onafhankelijkheid:
    • Betrokkenheid: werk nauw samen met de opdrachtgever om vertrouwen en betrokkenheid te creëren.
    • Onafhankelijkheid: houd een objectieve en onafhankelijke positie om je geloofwaardigheid te behouden.
    • Oplossing: stel duidelijke grenzen aan je betrokkenheid en zorg voor regelmatige reflectie op je objectiviteit.
  3. Dilemma tussen relatiegerichtheid en resultaatgerichtheid:
    • Relatiegerichtheid: besteed aandacht aan het opbouwen en onderhouden van relaties met belanghebbenden.
    • Resultaatgerichtheid: focus op het behalen van meetbare resultaten en doelstellingen.
    • Oplossing: zorg voor een open communicatie met belanghebbenden en houd ze op de hoogte van de voortgang, terwijl je ook regelmatig de resultaten evalueert.
  4. Dilemma tussen interventie en faciliteren:
    • Interventie: grijp actief in om problemen direct op te lossen.
    • Faciliteren: neem een begeleidende rol aan en laat de opdrachtgever zelf oplossingen vinden.
    • Oplossing: kies de rol die het beste past bij de behoeften van de opdrachtgever en de organisatiecultuur.
  5. Dilemma tussen korte termijn en lange termijn:
    • Korte termijn: werk aan snelle oplossingen om directe resultaten te leveren.
    • Lange termijn: bouw aan duurzame veranderingen die op de lange termijn effect hebben.
    • Oplossing: combineer snelle overwinningen (quick wins) met strategische initiatieven voor lange termijn succes.
  6. Dilemma tussen ethische normen en opdrachtgeverswensen:
    • Ethische normen: houd je aan de professionele en ethische normen van je vakgebied.
    • Opdrachtgeverswensen: voldoe aan de wensen en eisen van de opdrachtgever, zelfs als deze ethische grenzen overschrijden.
    • Oplossing: wees transparant over je ethische standaarden en weiger opdrachten die in strijd zijn met deze normen.

Omgaan met dilemma's

  • Zelfreflectie: regelmatig reflecteren op je eigen waarden en normen om te zorgen dat je consistent handelt.
  • Feedback: raag om feedback van collega's en opdrachtgevers om blinde vlekken te identificeren.
  • Supervisie: werk samen met een mentor of supervisor om complexe dilemma's te bespreken en tot oplossingen te komen.



Beëindigen van een adviestraject

In hoofdstuk 6 van Adviseren als tweede beroep bespreekt Hannah Nathans het proces van het beëindigen van een adviestraject als onderdeel van de adviesstrategieën. Ze benadrukt het belang van een zorgvuldige afronding van een traject om zowel de opdrachtgever als de adviseur te laten profiteren van een goede afsluiting.

  1. Belang van een goede afronding:
    • Evaluatie en lessen leren: een goede afronding biedt de kans om het adviesproces te evalueren en lessen te trekken voor toekomstige trajecten.
    • Opvolging: zorgt voor een soepele overgang naar de implementatiefase of naar interne medewerkers die het werk voortzetten.
  2. Stap-voor-stap beëindigingsproces:
    • Eindrapport opstellen:
      • Stel een gedetailleerd eindrapport op met de resultaten, aanbevelingen en een samenvatting van de adviesactiviteiten.
      • Zorg voor duidelijkheid over welke aanbevelingen wel en niet zijn geïmplementeerd.
    • Eindgesprek voeren:
      • Organiseer een eindgesprek met de opdrachtgever en andere belanghebbenden om het rapport te bespreken en feedback te verzamelen.
      • Bespreek de verdere implementatie van de adviezen en eventuele nazorg.
    • Feedback en evaluatie:
      • Vraag om feedback van de opdrachtgever en gebruik dit om het adviesproces te verbeteren.
      • Evalueer ook intern hoe het adviesproces is verlopen en waar verbeteringen mogelijk zijn.
    • Overdracht naar opdrachtgever:
      • Zorg voor een goede overdracht van kennis en verantwoordelijkheden aan de opdrachtgever of interne medewerkers.
      • Bied training en coaching aan waar nodig.
    • Afsluiten van de relatie:
      • Zorg voor een formele afsluiting van de relatie met de opdrachtgever, zoals een afsluitende e-mail of rapportage.
      • Houd de deur open voor toekomstige samenwerking en blijf in contact via informele kanalen.
  3. Aandachtspunten bij beëindiging:
    • Transparantie en communicatie:
      • Wees transparant over de resultaten en beperkingen van het adviestraject.
      • Zorg voor een duidelijke communicatie met alle belanghebbenden.
    • Nazorg en opvolging:
      • Bied ondersteuning aan voor de implementatie van adviezen en blijf beschikbaar voor vragen.
    • Relatie onderhouden:
      • Houd contact met de opdrachtgever voor toekomstige adviesmogelijkheden of aanbevelingen.
  4. Redenen voor beëindiging:
    • Succesvolle implementatie: het advies is succesvol geïmplementeerd en de doelstellingen zijn bereikt.
    • Verandering van prioriteiten: de prioriteiten van de opdrachtgever zijn veranderd en het adviestraject is niet langer relevant.
    • Onvoldoende middelen: er zijn onvoldoende middelen beschikbaar om het advies verder te implementeren.
    • Conflict of belangenverschil: er is een conflict of belangenverschil tussen de adviseur en de opdrachtgever.